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Nouvelles canadiennes

Les managers en 2023 doivent avant tout être « humains »

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Les temps ont changé, les métiers ont suivi et le métier de manager ne fait pas exception. Désormais, tout bon manager doit savoir accompagner, écouter et développer ses collaborateurs tout en maintenant la performance de son entreprise. Le tout dans un contexte marqué par la pénurie de main d’œuvre, le ralentissement économique et l’inflation. Pas facile, même pour un as du management, de trouver l’équilibre !

Et cela se reflète clairement dans le nombre élevé de postes de direction vacants. Au 2e trimestre 2023, environ 38 000 postes étaient à pourvoir au Québec, selon Statistique Canada. Moins qu’à la même date l’an dernier, où elle avait atteint le chiffre record de 47.000, mais plus qu’en 2021, où 34.000 cadres étaient recherchés.

C’est pourtant avec un calme surprenant que Daniel Lampron, vice-président et chef de l’exploitation de l’entreprise Patrick Morin, m’accueille dans l’un de ses centres de rénovation à Joliette. Et il le fait en compagnie de tous les directeurs de magasins, un accueil à l’image du management qu’il a mis en place.

L’important, en tant que manager, c’est de gérer en équipe. C’est lorsque nous travaillons ensemble que nous réussissons à répondre aux besoins des clients.» dit d’emblée celui qui gère 22 magasins et 1 800 employés partout au Québec et qui ambitionne de doubler ce nombre d’ici cinq ans.

Daniel Lampron a occupé le poste de directeur général de l’entreprise Patrick Morin avant de la quitter et de revenir en 2021 à titre d’associé et d’actionnaire. En 25 ans d’expérience, il a vu son métier se transformer.

Le rôle du salarié est devenu de plus en plus important. Avant, c’était un modèle de gestion plus directif. Désormais, c’est plus collaboratif entre l’employé et le manager.

Le vice-président, chef de l’exploitation et actionnaire de l’entreprise Patrick Morin, Daniel Lampron.

Photo : Radio-Canada / Karine Mateu

Les besoins des clients ont également changé, ajoute-t-il, notamment depuis la pandémie et la croissance du commerce en ligne. Pour se démarquer, le gérant mise sur la qualité de service et la proximité.

Nous investissons beaucoup dans la formation de nos employés. Pour le même prix, vous avez les conseils. C’est notre marque de fabrique ! explique-t-il fièrement. Cela nous permet de nous différencier des grands acteurs, comme les Américains. D’où l’importance d’être un acheteur local et un acteur québécois. Nous sommes deux propriétaires, Louis Turcotte et moi, et donc notre processus de décision est plus rapide et plus proche des gens car nous ne sommes pas un grand groupe.

Pour assurer cette proximité, Daniel Lampron fait une tournée trimestrielle de tous les magasins. Et pour prendre le pouls des collaborateurs et définir les enjeux du jour, une réunion a lieu au début de chaque quart de travail dans tous les centres de rénovation.

C’est notamment le cas au Supercentre Patrick Morin de Joliette, confirme son directeur Paul Fleury, souriant et jovial. Un bon manager gère le capital humain. Il faut donc vraiment écouter nos collaborateurs et les aider s’ils en ont besoin, explique-t-il.

Nous organisons des dîners pour féliciter nos gens, des brochettes, des hamburgers, des épluchettes de maïs, et cela rassemble vraiment notre gang. C’est pourquoi nous avons une équipe prête à faire ce que nous lui demandons, car nous sommes une grande famille !

Dans les quincailleries Patrick Morin, on retrouve des employés de tous âges et de toutes générations. L’entreprise a également embauché 300 personnes de plus de 60 ans l’année dernière. Des gens d’expérience qui sont jumelés à des jeunes afin de favoriser les échanges d’expertises, explique Daniel Lampron.

Les millennials savent beaucoup de choses parce qu’ils ont accès à beaucoup d’informations, mais ils n’ont pas toujours l’expérience, contrairement aux personnes plus âgées. Ils sont informés dès l’embauche qu’ils seront jumelés. Ils sont parfois un peu réticents, mais après, ils apprécient l’expérience, dit-il. Vous savez, les jeunes sont très ouverts, mais ils pensent avant tout à eux-mêmes. Ils ont raison, mais cela demande d’être flexible, notamment au niveau des horaires. S’ils veulent travailler par exemple 25 heures par semaine, ce n’est plus !

Les jeunes veulent aussi gravir les échelons rapidement. Un jeune sur trois vous en parlera : quand est-ce que je passe à un autre niveau ? Et ils vont être très directs.

Pour les millennials, ce qui compte, c’est un salaire compétitif, une qualité de vie, une formation, une flexibilité, une écoute et une évolution.

Le reportage radio de Karine Mateu sera diffusé dimanche dans l’émission Tout terrainsur ICI Première.

Même réalité dans les PME

Loin des clous et des marteaux, au 8e étage d’un immeuble du Vieux-Montréal se trouvent les bureaux de Marelle communications, une agence de relations publiques et de médias sociaux.

Dans une ambiance raffinée et moderne, la fondatrice Marilyne Lévesque et son équipe rédigent des communiqués de presse, organisent des événements publics et gèrent les réseaux sociaux des institutions culturelles, des musées, des artistes indépendants et des petites et grandes entreprises.

Nous sommes composés de sept personnes, sept femmes. Nous sommes une PME qui fête ses 5 ans et nous sommes en pleine croissancea déclaré le responsable après avoir répondu à un message texte.

Dans cette petite entreprise où les salariés travaillent dans un open space, le temps semble limité. Les choses vont vite en agence. C’est comme une urgence à l’hôpital ! Chaque jour, de nouveaux clients, de nouvelles réalités, de nouveaux besoins apparaissent. Il faut intervenir rapidement. Les délais sont très courtsexplique Marilyne Lévesque.

Employés de Marelle au travail.

La fondatrice de Marelle communications, Marilyne Lévesque (à droite), accompagnée de deux employées.

Photo : Radio-Canada / Karine Mateu

Mon style de management est dynamique et proactif. Il faut livrer pour voir des résultats. Je laisse beaucoup d’autonomie aux salariés, mais j’aime le travail en présentiel, car dans un domaine créatif comme le nôtre, je crois qu’on ne peut pas faire ça seul chez soi.

Dans son entreprise, une brève réunion est organisée presque quotidiennement avec les salariés. J’ai été initié aux méthodes de San Francisco, c’est-à-dire aux méthodes que les grandes entreprises du numérique ont mises en place, dont la méthode dite « agile ».elle explique. Par exemple, nous avons « réunions debout » de 15 minutes, des réunions où tout le monde est debout, parce qu’on est épuisé à rester debout, donc c’est rapide. Je ne dis pas qu’on fait ça systématiquement, mais on fait le point presque en équipe tous les matins et tous les collaborateurs sont très impliqués.

Son entreprise s’est développée rapidement et la dirigeante a dû procéder à de nombreuses embauches ces dernières années.

J’ai réalisé de nombreux entretiens avec des jeunes de la génération Z et avec de jeunes diplômés. Ils veulent de bonnes conditions, des opportunités d’avancement, mais aussi des activités d’équipe en dehors du travail, dit-elle. J’ai remarqué qu’il y a une importance accordée aux 5 à 7 et autres activités de ce genre. D’ailleurs, nous allons passer aux pommes. C’est ce qu’on appelle « construction d’équipe« .

Temps et respect des horaires

Il est clair que les gestionnaires font des efforts pour être de bons patrons, mais qu’en pense le Syndicat des Travailleurs unis de l’alimentation et du commerce (TUAC), qui regroupe deux centres de rénovation, Patrick Morin et le centre de distribution ?

Roxane Larouche, porte-parole des Travailleurs unis de l'alimentation et du commerce (TUAC).

Roxane Larouche, porte-parole des Travailleurs unis de l’alimentation et du commerce (TUAC).

Photo : Radio-Canada / Karine Mateu

Les gens adhèrent toujours à un syndicat pour une bonne raison. Il y a du mécontentement, sinon on ne voudrait pas se syndiquer. C’est quand il y a des irritants qu’on fait appel aux syndicats» affirme la porte-parole du TUAC, Roxane Larouche, sans viser une entreprise en particulier.

Ce qui est le plus important pour les salariés, c’est l’aspect financier. Cela signifie de bons salaires, mais surtout du temps. Avec la pandémie, les gens veulent du temps ! Ensuite, il y a la flexibilité des horaires.

C’est bien de connaître son horaire à l’avance, mais aussi que la disponibilité du collaborateur soit respectée. Si on dit qu’on est disponible le mardi et le mercredi et que le manager veut systématiquement qu’on travaille le jeudi, c’est un problème.elle dit.

D’autres demandes reviennent à plusieurs reprises, déplore Roxane Larouche, souvent sans trouver de réponse de la part des employeurs. Dans certains commerces, vous ne pouvez pas vous asseoir aux caisses. C’est un problème que nous avons depuis une vingtaine d’années. Un autre exemple est d’avoir accès à de l’eau, une bouteille d’eau, lorsque vous êtes aux caisses. Dans les mots « ressources humaines », il y a avant tout le mot « humain ». Il ne faut pas l’oublier !

chasse aux gestionnaires

À Laval, dans son magnifique condo-bureau, Jessica Joyal et son équipe chassent les gérants. La propriétaire du cabinet de chasseurs de têtes Joyal, qui a invité deux de ses employés à participer à la conversation, connaît bien les qualités recherchées chez un bon manager.

Avec la pandémie, les problèmes d’approvisionnement et le contexte économique, la direction demandera aux managers des objectifs à atteindre, des résultats, mais aussi un manager à l’écoute de ses collaborateurs.note Jessica Joyal.

Un manager doit être efficace, mais il doit aussi être capable de gérer les ressources humaines. À cela s’ajoutent le défi de la pénurie de main d’œuvre, le défi du télétravail et celui des chasseurs de têtes qui offrent de meilleures conditions. Il y a une surenchère. Sans parler du défi intergénérationnel. Ce n’est pas facile!

Ce n’est pas facile de satisfaire les salariésajoute le propriétaire. Par exemple, certains souhaitent une assurance collective. Un autre groupe n’en veut pas ! Que fait-on pour plaire à tout le monde ? Les managers ont l’impression de se rouler par terre, de tout faire pour plaire à leurs collaborateurs, et ce n’est jamais assez ! Nous en faisons beaucoup ! Les demandes sont élevées.

La propriétaire du chasseur de têtes Joyal, Jessica Joyal (au centre) entourée de ses deux employées.

De gauche à droite : Abdelbaki Krouf (chercheur), Jessica Joyal (propriétaire) et Valérie Spitzer (recrutrice).

Photo : Radio-Canada / Karine Mateu

Avec ces exigences, pas facile de trouver des candidats ! Ce n’est pas pour rien que la lune s’offre des perles rares, mais cela tend à changer, explique la recruteuse Valérie Spitzer, qui travaille depuis neuf ans au sein de l’entreprise.

Depuis la pandémie, les candidats managers ont des attentes irréalistes. C’est comme s’ils faisaient la liste du Père Noël. Par exemple, j’ai cinq semaines de vacances, j’en veux sept. Pour le télétravail, je veux une semaine sur deux, car je vais chercher ma fille à la garderies’exclame-t-elle.

Ensuite, il y a des contre-offres qui n’existaient pas auparavant, dit-elle. On trouve un manager, on le présente à notre client et tout va bien, mais au moment de signer le contrat, il se rend chez son employeur actuel et lui dit : je viens d’être pourchassé par un chasseur de têtes et voilà ce qu’il me propose . L’employeur étant en mauvaise posture, il fait une contre-offre et le dirigeant reste dans l’entreprise, mais cette tendance est moins présente en 2023 et le sera encore moins en 2024.

L’autre difficulté est la rétention de ces managers. Les employeurs ne font pas de différence entre attirer et retenir à la fois les managers et les employés, et pourtant c’est essentiel. C’est facile d’attirer avec de gros salaires, c’est autre chose en matière de reconnaissancedéplore Abdelbaki Krouf, le plus jeune employé.

C’est vrai! Certains managers ne resteront pas plus de deux mois dans leur nouvelle entreprise, et pourtant c’est une décision importante que de changer de poste. Les employeurs ne prennent pas le temps d’intégrer la personne, et c’est un problèmeajoute Valérie Spitzer.

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